从订单分配、到料号、到供应商 三个不同层次的优化

　　这位学员来自大批量行业：制造业，所在企业规模在百亿级，在行业里属佼佼者。我想说的是，订单分配是供应商管理 的一部分，但不能以偏概全，成为供应商管理箱里的主要工具。对于供应商管理，要从订单、料号和供应商层次三个层次来考量。每 一个层次适用的范围不同，考虑的东西不同，对供应商和公司的影响也不同。本文摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第 3版。

　　订单层次

　　订单层次是以订单为单位来管理供 应商，即针对具体的料号，由两个或多个 供应商供货，通过调整订单份额来作为管 理供应商的筹码。这是两点/多点寻源， 或者叫一品两点/多点。从供应商的角度

　　看，特定的料号作为一块饼，要么分一大 块，要么分一小块，但一般情况下总能分 一点，否则采购方就无法维持两点或多点 寻源。这种做法在大批量行业比较常见。 在批量很大，已经超越供应商的最佳批量 时，或者采购量太大、占供应商产能比例过高时，或者供应商之间在价格、质量上 差别较大时，这种做法有一定的道理。

　　两点或多点寻源的问题是，订单比例 如何定?这是个非常复杂的数学问题，没 有简单划一的答案。我看过美国西北大学 商学院的两位教授的研究，说三一开可以

　　作为起点——这是针对北美企业，中国的 供应商价格低、质量和交期差;北美的供 应商价格高，但质量、交期好——75%的 给中国供应商，25%的给北美供应商。这 个比例也跟德勤咨询公司的分析一致。当 然，任何数学模型都有很多假设，这里没 法一一道明。实践者可以在这个比例基础 上对分配比例加以调整。

　　料号层次

　　但是，当批量较小时，这种做法进一 步降低了规模效益，则不一定适合。这时 候，就该以料号做为整体来考量。料号层 次是以料号为单位管理供应商，即针对特 定的料号，对于特定的供应商来说，要么 做，要么不做;要做就是全做，不做就是 全不做。这是典型的一品一点，或者叫单 点寻源，即一个料号只由一个供应商来做 ——当然在供应商选择阶段，一般会有多 个供应商参与，以维持相对充分的市场竞 争。

　　一品一点在多品种、小批量的行业比 较常见，其驱动因素是规模效益。在管理 完善的欧美大批量行业，这种做法也挺常 见，即料号层次一品一点(一个料号对应 一个供应商)、产品层次多点寻源(类似 的料号保持两个或多个供应商，这些供应 商互为备份)，除非是量非常大的话，比 如苹果的iPhone和iPad，如果给一个供应 商，占他们的产能比例太高，业务变化对 供应商的影响就太大。这是最大程度地获 取规模效益，同时也规避多点寻源带来的 不确定性，以推动与供应商的深度合作。

　　供应商层次

　　供应商层次是以供应商为单位做决 策，即对于特定的供应商，要么跟我们 做生意，要么不做生意。这一般是在供应

　　商准入或整合时的大决策，也是供应商管 理的最大决策。对于关键供应商，这属于 公司的最大决策之一，关系到公司的未 来。比如由于与三星的专利之争，苹果为 iPhone 6导入台积电，就是这样的一个 大决策。顺便提及，总的说来，公司的重 大决策也就那么几个：找什么客户，开发 什么产品，雇什么人，与什么供应商做生 意。所以说，关键供应商层面的决策，其 实已经上升到公司层面，远远超越采购职 能。

　　跟众多的公司接触后，我发现个有 趣的现象：越是管理粗放的企业，越在 订单配额层次纠缠得多;越是在订单层次 纠缠的企业，看上去越是辛苦，过得是有 今天、没明天的日子。相反，越是把注意 力放在料号、供应商层面的公司，总体管 理越好，公司的竞争力更强，盈利水平更 高，看上去也越有前途。当然，这只是个 人所见，欢迎拍砖。

　　对于本土企业来说，订单分配在大批 量行业比较常见。有些公司成文或不成文 地规定2+1——一个料号，分配给两个供 应商做，第3个供应商已经资格化好了， 一旦一个供应商出局就马上顶上。继续下 去就是3+1. 4+1.甚至N+1.这种做法 太过于依赖市场竞争，看上去挺好，其实 有很多副作用，详情可参见拙文《你不能 过份依赖市场来管供应商》(供应链管理 专栏：  www.scm-blog.com)。

　　料号层面的管理在小批量行业比较常 见。因为批量小，规模效益已经很低，在 小批量行业采取订单层面的分配无异于自 杀。当然，由于管理粗放，没法保证单点 寻源的质量，有些小批量公司也两点或多 点寻源。不过，企业的根本是规模效益， 这是根本的经济规律，你不能跟经济规律 过不去——如果不改变的话，这些企业很难有什么未来。作为一个职业人，找工作的时候要远离这样的企业。

　　长期在大批量行业的人，转入小批量行业时，往往会很挣扎。相比之下，从小批量行业转入大批量，往往会更快地适应。我想这跟不同行业的实践有关：在大批量行业，订单配额容易成为有些采购职业人工具箱里的主要斧头，他们习惯于订单层面的管理，没有升华到料号、供应商层面的管理;但到了小批量行业，两点/多点寻源、订单额分配不再有效，这些

　　人就开始抓瞎了。另外，有些大批量行业的人，动不动就在配额上给供应商做文章，刚猛有余、合作不足;小批量行业的人呢，因为行业限制，不得不在一品一点上做道场，反倒提高了自己解决问题的能力。

　　三个不同层次的优化

　　一品两点或多点，除了一定程度上可以把价格做下来外，注定是要挣扎多多。这是由两点/多点的寻源策略决定的，跟你的努力程度其实关系没有想象的大。且听我细细道来。

　　首先，对大多产品来说，供应商的综合能力总是有差别的，最好的供应商只有一个，两点/多点寻源注定要选择差一点的供应商入局，这些供应商就是后续绩效问题的多发点。仔细想想，多个供应商互为备份其实与理不通：好供应商是用不着差供应商来备份的，而差供应商呢，好供应商一般没有足够的产能来备份——哪个供应商会预留那么多的产能，以防竞争对手出问题呢?这样的供应商早都因为产能利用不足而破产了。其次，多点寻源，订单分配比例不确定，业务量不稳定，给供应商注入不确定因素，产能安排困难，要么不足，要么过剩，不管如何，都是浪费。在供应链上，不确定性意味着成本。 这种成本，当你成为行业里的大公司时，总会通过各种方式转嫁 给你。有些公司为了“激励”供应商，故意在订单比例上频繁地 做文章，给供应链带来太多的人为变动，那更是适得其反。

　　其三，两点/多点寻源下，供应商的忠诚度降低，在关键的时 候往往没有供应商愿意支持。比如需求季节性飙升或出现大幅异 常时，多点寻源的供应商都不愿意增加产能，都在期望竞争对手 来增加产能。因为一旦增加了产能，反倒成了制约它的因素：你 产能越多，产能利用率压力就越大，在价格谈判上就更没优势。 这就是为什么多点寻源没法从根本上保证供应。相反，一品一点 下，供应商如果没法保供，就可能失去整个料号，这使得他们不 得不努力“防守”，增加必要的产能，反倒能够保供。

　　所以，两点/多点寻源下订单量的分配不是引导供应商“向 善”的利器。相反，在订单配额上做的文章越多，供应商“向 恶”的可能也越大。一品多点做到极点，供应商谁都没有确定 性，也没什么利，结果谁都可能对你的业务不感兴趣。这位学员 认为，订单分配额对供应商来说是最关键，如果他们连这个都不 感兴趣，那么真是到了可以淘汰的地步了。不过这种情况多得 是，特别是业务上扬、行业产能短缺、供应商不暇自保的时候， 谁还想拿到更多的订单?这时候你想找供应商都找不及，能把所 有的供应商都淘汰掉吗?

　　进一步讲，订单层次的优化，往往以料号层次的优化为代 价;而料号层次的优化，往往造成供应商层次的不优化。

　　先说订单层次的优化。一个料号，两个或多个供应商做， 这从表面上给采购方更大的议价权，却难以达到料号层面的优 化：多个供应商竞争，反倒没有供应商愿意投入精力来帮助采 购方优化设计——想想看，谁愿意把自己知识产权贡献出来， 通过采购方传入他们的竞争对手?结果是产品设计的时候就没 有优化，注定成本就做不低。而采购的解决方案呢，就从2+1 到3+1、4+1、N+1.导入更多的竞争来降价，结果进一步降 低规模效益，成本注定不低。

　　料号层次与订单层次的优化类似。比如新料号设计出来 了，每次都是漫天撒网，多家寻源，最便宜或最合适的供应商 拿到生意。这在料号层次是最优化了。但过了几年，  回头一 看，一个采购项(比如机械加工件)，本来只够几个供应商做 的，  现在却跟着几十个供应商。采购额太分散，  规模效益丧 失，  公司不是供应商的大客户，  议价权丧失，  后续的年度降 本、保供和质量就成了问题。这就是达到了料号层次的优化， 却丧失了供应商层面的优化。

　　总之，从优化的层次来说，订单层次最低、料号层次次 之、供应商层面最高。现在你知道，为什么不能把所有的注意 力放在订单比例的分配上了，而且为什么越是忙于订单分配的 企业，越是问题多多了。

　　注：刘宝红，供应链管理畅销书作者，“供应链管理专栏”创始人，美国亚利桑那 州立大学 MBA。他的畅销书包括《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 《采购与供应链管理：一个实践者的角度》《供应链管理：实践者的专家之路》。十多年 来，他一直在美国研究和实践供应链管理，经常往返于中美之间，培训本土采购、计划与 供应链管理人才，帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，可电邮bob. liu@scm- blog.com，或访问他的网站(www.scm- blog.com)查询最新培训信息。