高德“硬刚”点评: 又要来一场阿里笑、美团哭吗？

几日前，阿里于9月10日公司周年庆当日，正式以旗下高德App为载体推出了“高德扫街榜”，一个目前主要包括美食、酒店、景区三大类的本地商家推荐榜单。

在外卖大战依旧如火如荼之际，阿里上线“高德扫街榜”的举动，无疑被很多人视为阿里正式进入美团另一核心板块--到店业务的发令枪。

虽然该项目才刚刚上线，高德App内的功能和页面设计也还相当简陋。前段时间宣布的在“扫街榜”上初期约10亿的补贴规模，也清晰表现出阿里在到店上还只是初步试探阶段。

目前远没到需要且能够去判断阿里的“扫街榜”能不能成功、或者说打赢美团点评的时候。

但在阿里已在到家业务（外卖和闪送）上倾注了大量资源并获得了初步的成绩，管理层也明确表示集团中期内的核心目标之一，是把国内电商业务做成一个无所不包的“泛消费”大平台的情况下，到店业务显然是一个阿里势必要做，且未来几年内有概率会持续投入的业务。

海豚也就趁此机会谈谈对阿里高德扫街版的初步看法。

以下为详细内容

一、高德扫街版背后是什么大棋？

如引文提到的，阿里此次在到店业务上的“重启”仍在早期尝试阶段，现在尝试去预判结果的意义不大，反而更多应当关注此时选择再度发力到店业务背后的动机，可能追求的目标是什么，对集团整体而言有哪些潜在的利好。

结合先前阿里二季度业务中管理层的发言和海豚自身的看法，我们认为阿里此举背后的意图应当包括：

1、到家+到店联动，加强本地生活供给联动：首先，目前阿里在到家业务（餐饮外卖+即时零售）上已做了高额投入--预期三年每年500亿的投入，并取得了不俗成果（8月日单量月8000万，和美团的差异已比较有限）和市场极高关注度的情况下。

阿里顺势进入和到家业务相辅相生的到店业务，海豚认为属于“顺水推舟”可谓是预期之中，势必会做的举动。

毕竟到家业务和餐饮到店业务，在供给端和需求端相当程度上可以相互复用。由于到店和到家服务的商家和消费者近乎是同一批，到店和到家业务双线推进，一方面可以帮助更快的拓展覆盖商户数量，加强商户与阿里本地生活平台的绑定程度。

另一边，本地生活商户供给和使用场景的丰富，也会促进培养消费者使用阿里本地生活服务心智和使用频率。让阿里本地生活业务供需两段的双边飞轮运转起来。

2、拉上飞猪，联动酒旅：此外，本次高德扫街榜发布的三大榜单，不仅包括餐饮相关的美食榜，同时也有酒店榜和景点榜。

先前阿里组织架构变动时，唯独挑选出了饿了么外卖和飞猪酒旅业务并入了核心的中国电商板块内，但此前阿里主要精力都放在了到家业务上，在飞猪酒旅上并无太多动作。

而此前电话会上，阿里最高管理层明确公司中期内的最大战略目标之一，就是构建一个“无所不包”的大消费平台。因此高德扫街榜的意图不仅是促进到店和到家业务，也是阿里将酒旅业务也更有机融入到整个国内电商生态内，意图实现交叉导流效果。

3、集团新的流量入口：和阿里最初决定大力做到家业务的逻辑类似，在集团整体层面，到店业务也有作为集团整体流量入口的潜在功能。

不过根据专家调研，美团App整体略超5亿的月活用户中，到店业务的月活跃用户数大约在2亿上下（无准确数据，仅供参考）。

且相比于外卖业务约5次上下的月下单频次，到店业务的使用频次约在每月1~2次。无论从活跃用户数还是人均下单频次上，到店业务的引流作用可能会弱于到家业务。

二、高德地图做入口，是另辟蹊径吗？

当然上文提及的目标更多是愿景，目前尚无法判断最终能实现多少，为阿里带来多少增量价值，又会对竞争对手美团产生多大的影响。

但从阿里以高德或者说地图导航来承担到店业务入口职能的这个选择，窥探一二阿里可能在到店业务打法上与竞争对手的异同，以及可能的影响。

1、高德只做分发不做交易？

作为后文讨论的基础，到店这个生意的商业模式主要的功能是什么？海豚认为概括来说，到店业务的职能可以分为两个部分--信息聚合功能和交易平台功能。

前者最佳的范例即大众点评（以及海外的Yelp和谷歌地图），主要提供商家的信息和对应消费者的评价，辅助消费者进行决策。而后者的范例则是美团创立之初时的核心业务--卖团购券，提供线下到店商家产品/服务在线上售卖的功能。

随着美团和大众点评在2015年合并这一标志事件，目前国内成长起来的到店平台普遍是将信息分发功能和交易功能融合在一起的。

但略显不同的是，此次阿里宣布高德扫街榜在信息分发上 “永不变现”，即不通过商家广告竞价的模式，以避免商户花钱“扭曲”排名或用户评价。

当然，高德榜单也还是会有交易端的变现即团购业务，不过这是由淘天旗下的另一个团队负责，看起来高德团队只是会给团购提供入口，但不会以此作为自身的工作KPI。

2、高德、美团、抖音各有什么不同？

因此，我们也就先专注于在信息的分发功能上（阿里新的团购业务也还没有全量上线），通过对比的方式来看看以地图为首要入口的阿里到店业务，与其竞争对手美团和抖音的主要差异点在哪？

首先，根据阿里自身表述，美团大众点评的主要痛点之一，是用户点评存常见注水或刷单的情况，导致用户评分失真，降低了有效辅助消费者决策的能力。

因此，高德明面上主要的差异之一，就是凭借能实时精准获知消费者定位信息的优势，引入更客观的多种行为数据（如导航去某餐厅的人数、导航距离、回头客数量等指标），从而为消费者提供更客观真实的商家评分。

一方面，海豚认为基于较难造假的位置信息（相比主观的个人评价）得出的推荐无疑有其价值，但对商家点评中“含水量”的高低能不能构成决定到店业务成败的核心因素，海豚暂时持保留态度。

相比之下，沿用之前美团vs.抖音时的分析框架，海豚认为以信息分发为核心功能的到店业务的主要差一点更多在于：a.商家信息分发的模式，更倾向于“人找店”还是“店找人”；b. 在辅助消费者进行到店消费决策时，平台介入节点更靠前还是更靠后。

从高德、美团和抖音三个平台各自的特点看，抖音属于典型的“店找人”+ 介入节点相对靠前（种草阶段）；美团则属于“人找店”+ 介入节点相对靠后（临近消费）；而高德扫街榜目前来看处于前两者的中间位置，属于更偏“店找人”+ 介入节点也相对靠后。

而上述这些差异，从各家App的页面布局和信息展示逻辑中就能窥知一二，具体来看：

1）“百科大全”式的美团

在商家信息和评价上有最多积累的美团，在展示方式上是以传统但高效、易检索的图文模式，类似一个到店商家信息的“百科大全”。

在页面布局上，美团也进行了最为详细的分类，例如将偏交易的“团购”，和偏信息分发的“美食”，“休闲娱乐”等都设立单独入口。

在二级界面内，同样会提供更近一步的详细分类，帮助消费者便捷、高效的检索、发现自己所需的门店。

而美团这种“百科大全”式的形式，决定了消费者更多是“人找店”，有了相对明确的目标或潜在意愿后，主动到美团上进行搜索。也因此，美团的到店业务模式转化率最高，最贴近交易。

2）以视频为特色载体，但殊途同归的抖音

相比之下，抖音切入本地生活早期时，则更多是借助其优势所在的短视频和直播。消费者随机刷到介绍餐厅或者到综商家的视频，产生兴趣再通过视频附带的链接参看进一步的信息或购买团购券。

这种模式就是“店找人”，通过短视频的算法结合模糊的地址信息，将到店商家的信息推送到可能感兴趣的用户眼前。由于这种模式下并非是用户主动搜索，更可能是视频给消费者种草、创造了需求，而非消费者先有潜在需求再进行查询的链路。

不过海豚也发现，从2018年初步尝试到店业务到今天，抖音也已经搭建起了类似美团那样“百科全书”式的到店业务搜索界面。

抖音到店业务主界面目前也同样提供了搜索、榜单和多种分类入口（餐食、休闲、景点、酒店、美护等大分类）。进入二级界面后同样有更进一步详细的小分类。

可见随着到店业务的发展成熟，在短视频这个特色的载体外，抖音同样也补上了更贴近交易的“人找店”模式。根据专家调研，虽然抖音目前覆盖的到店商家总数可能仍稍逊于美团，但这已只是量而非质的差距。

3）以地图为载体的高德有不同？

相比两位竞争对手，可以看到高德目前的到店业务界面和布局都尚处在比较早期和“简陋”的状态。进入“高德扫街榜”，目前尚只有榜单这一种分发模式，暂没有详细的分类检索功能，覆盖的门店数量看起来也比较少。

可见现阶段高德扫街榜目前是更倾向于“店找人”的信息分发模式，依据用户精准的位置信息向用户推荐门店。

相比抖音基于短视频的“店找人”，可以预见高德的劣势是没有抖音那么高的流量（毕竟没什么人会闲来无事刷刷地图），无法凭借巨大的流量优势帮助商家迅速增加曝光，触达大量新用户。

优势则是高德获取的地址信息比抖音更加精准，因此高德逻辑上（在门店数量丰富后）能更加精准且更下沉推荐门店。

不会像抖音特色的视频渠道，更多适合于连锁型门店，这类一方面有能力承担视频获客更高的成本，另一方面又有较高的门店数量和覆盖来弥补视频推荐不能精准定位的缺陷。

类似的，由于逻辑上当用户使用地图查看门店时一般也已有潜在的消费意愿，且可选的范围也大多限定在了周边3~5公里内有限的门店，因此高德扫街榜触达消费者的转化率逻辑上应当会高于抖音的短视频，更接近美团。

即我们前文总结的更偏“店找人”+ 更贴近交易前的组合。

小结上文，可见三个平台在“人找店还是店找人”和“临近还是远离消费”这两个因素上，各自采取了不同的组合，确实各有特点，因此逻辑上应当都会有各自适配的优势场景和用户群体（当然还是有多寡之分的）。

不过，从抖音的例子来看，海豚认为随着业务的发展成熟和商户信息的积累，高德迟早也会推出类似美团“百科全书”式的检索性界面。

三个平台大概率是殊途同归，在保留一定差异化的同时，三个平台在内容和形式上会越发的趋同（类似于当前的电商行业）。

三、他山之石，高德能做成 “谷歌版”到店吗？

高德后之后觉进军一个用户心智和习惯早已成熟的到店赛道，真有希望砸到大众点评的招牌吗？地图分发本地生活信息 vs 用户点评平台分发本地生活信息的战争，其实国外早已发生。我们来参考一下：

在海外市场，地图类应用—Google Map和海外版大众点评Yelp，竞争到店信息分发市场的情况，很早之前就已经对决过。

不过与国内是美团+大众点评这类专用型App最终夺得了国内到店行业的主要份额不同；海外则是Google Map这种综合性入口击败了专用性的Yelp，成为了海外最主流的到店信息分发平台。

1、为何海外的大众点评Yelp输给了Google Map？

首先从产品角度，海豚在下图中分别展示了Yelp和Google Map各自在到店信息分发上的页面布局和内容情况。概括来看，除了配色及布局上的一些细微差异外，Yelp和Google Map两者之间，在“人找店”的推荐逻辑和信息的展示形式上几乎是一模一样的。

都是以实时的位置为底层信息，结合用户搜索的门店类型，提供地图标点+图文列表式的门店推荐。点入某门店后，提供的简要介绍、联系门店方式、用户点评、菜单信息，和部分门店支持的线上预约或外卖服务等功能也基本一致。

那么在两者的产品本身没有明显差异的情况下，又是什么原因造成了更早专注于到店的Yelp却被Google Map后来居上？结合海外相关研究，海豚认为主要原因是：

1）Yelp自身的发展失误：虽然Yelp早在2004年就已成立，是欧美地区第一批专注于到店信息分发的公司，在门店信息和用户点评上有先发的数据积累。但Yelp以下的几个关键失误葬送了其先发优势：

a. Yelp的功能一直局限于“点评”，没能像美团一样拓展出包括点评、团购、外卖、酒旅等业务的综合本地生活平台。导致公司一直只是个垂类小平台，资金和技术等资源都比较有限。

b. Yelp也犯了众多早期互联网公司共同的战略失误，没能及时将流量从网页端向App端导流，措施了互联网移动化的先发红利期。

c. 正由于Yelp的业务和变现渠道单一，近乎完全依赖于向商家收取的广告费用。变现压力下，导致Yelp爆发了折叠未投放广告类的商户的丑闻，明显打击了其作为门店评价平台的公信力。

2）由于上述Yelp经营的失误，没能像国内的美团一样，成为一个头部的综合性平台，导致后续面对巨头Google Map在到店信息分发上的竞争时，基本没有抵抗之力，背后的原因则是：

a. 流量的降为打击：对照来看，国内的美团，虽也是垂类专业型凭借，凭借多元的业务布局，拥有5亿以上的月活用户，自身就是国内最大的流量源之一。即便不及抖音、淘宝等更大平台，但也不会被碾压打击。

再看Yelp，自身业务和规模单薄，自有活跃用户也仅在千万量级，无法靠自身创造足够的流量，需依靠包括其竞争对手在内的Google等其他大平台引流。

相比之下，Google的用户量级在10亿以上，对Yelp是绝对的碾压。且可以截断或减少给Yelp的引流，转而扶持自身Map的到店信息分发。

b. 内容和信息本身并不构成壁垒：由前文展示，可以看到Yelp与Google Map二者间在页面设计和内容展示基本是一致的，并不能构成明显的差异化和排他性。

因此虽然Yelp在门店信息和用户点评等内容上有阶段性的累积优势，Google凭借绝对的用户体量优势（越多人使用就能越快的积累评价等信息），在门店信息累积上的劣势，可以在较短时间内就被抹平。

3）小结：通过Yelp的经验，可以看到由于门店信息的同质和不排它，且Yelp也没有形成独特的信息发布方式，那么面对流量和规模更大的竞争对手时，基本是没有任何能力反抗的。

四、结论

同时上文的探讨，海豚目前对阿里通过高德做到店业务的初步看法是：

1、供给端不存在壁垒，但是个耐心活：到店业务本质上是线下门店在线上的信息分发，或者说做广告宣传的功能。

那么首先，线下门店的信息的供给是不排它、同质、且相对更有限的--只要花时间谁都能够获取，也没有平台能够拥有大量的独家门店供给。（除非平台下场自营，或签订“二选一”等条款，但目前反垄断下，已经很难操作。）

且由于最终履约都是在线下门店内进行，也不像外卖业务等，需要平台自身构建重投入的履约能力，这一点上也不会构成明显的壁垒。

因此，在不考虑平台间存在显著变现率差异的情况下，到店业务的供给更多是个愿不愿意花时间去耐心积累的问题。

但门店信息的供给不存在壁垒，并不代表不重要，相反的门店信息的覆盖广度和深度是必须的。

举例来看，比如即便高德和美团在上海等高线城市的门店覆盖后续做到了基本一致，但比如说出远门去到了某三四线城市，美团有覆盖而高德却没有，那么长期以往用户仍会弃用高德而选择美团。

因此，高德目前仍明显偏少的门店数量是个需要快速赶上的问题。

2、理想状体下，需求端流量至上：在假设门店覆盖和供给大体相同的情况下，不同平台在信息匹配的效率应当也不会有明显的差距，特别是消费者已大致确定了消费地点或目标的情况下。

毕竟到店业务的供需匹配是在给定场景、给定时间内进行的。更形象的说，在消费者可触达的范围内（普遍最多3~5公里）某一类型的商户门店数量是相当有限的，不像电商要在“成千上万”的供给中，要精准匹配潜在消费者要求那么高。

因此，在商户供给没有明显差异的情况下（该累积的商户信息和用户点评已做好的情况下），海豚认为到店生意在相当程度上就是流量为王的生意，谁的用户量、使用频次和使用时长更多，就更容易做好到店业务。

而阿里选择以高德为到店业务的主要入口，除了便于获得位置信息外，另一店就是因为高德也是国内用户数和时长最高的几个国民级App之一。根据QM的数据，可见高德的月活用户超过8亿，日活也超过1.5亿，相比美团App甚至在流量上还稍胜一筹。

3、实际情况的仍可有差异化：也正由于到店的供给相对更有限且同质，理论上消费者并不太需要多个平台进行比对。当有了一个常用的平台后就不太需要第二个。海豚认为这也是在抖音入局前，很长时间内没有公司真正去挑战美团在到店业务上的领先地位的原因。

那么以抖音为案例，能够在近乎已垄断到店业务的美团手里仍抢到一大块市场的原因为：a. 其独一档的流量优势，b. 其特有的视频模式，并将介入点提前到种草阶段，减轻了到店消费决策在空间和时间范围上的限制，扩大了潜在客群，代价是降低了转化率。

相比之下，海豚目前认为高德在流量和信息分发形式上，相较美团尚没有构成明显的差异点。用户体量两者差距不大，模式尚也都以图文形式为主且临近消费决策前。

4、“永不变现”可能成为差异点？：虽然目前仅从信息分发这点上，海豚目前仍没有看到高德和美团显著的差别。

但商业化确实可能成为关键差异，因为虽然商户信息的供给是同质且不排它的，但若考虑到不同平台对商户不同的变现力度，那么商户更适配或者更愿意入驻其中某一个平台的差异就会形成。

例如前文提及的，连锁头部商家相对更适配视频或直播的推广方式。若高德真能坚守“永不变现”，那么不同于广告竞价优先的模式，确实可能挖掘出更多并不具备多少推广预算，但确实质量不错“烟火小店”供给的可能性。但这个细分赛道是不是足够大到能成为高德独特的基本盘，还需要观察。

<正文完>

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